Laatst was ik in Nederland op een seminar over innovatie. Vakgenoten schilderden groots en meeslepend de nieuwste vergezichten. De digitale transformatie gaat immers gepaard met veel disruptive innovation en paradigm shifts. Ik ben niet zo’n fan van grote woorden en opgeklopte hypes, en dit seminar bevestigde mijn skepsis.

Een van de grootste verschillen tussen wat ik maar betitel als de publieke IT-opinie in Nederland en die in Roemenië heeft precies hierop betrekking. Ik voel me als persoon én als ondernemer zo goed thuis in Roemenië omdat we er helemaal geen tijd hebben voor hypes en holle taal. Wij werken hier volgens klassieke managementprincipes die ruim honderd jaar geleden in beeld zijn gebracht door de legendarische Frederick Winslow Taylor. Kaizen, de Japanse filosofie rond het systematisch verbeteren van processen en organisaties, is voor mij persoonlijk een aantrekkelijke, kernachtige en toegankelijke bewerking van die principes. Wat houden ze in? Allereerst: verbeter zaken door ze goed te bekijken, te onderzoeken en opnieuw te ontwerpen. Ten tweede: doe dat permanent, dus zonder ermee te stoppen, en kijk steeds naar verschillende dingen. En ten derde: doe dat met respect voor de mensen die erbij betrokken zijn, zodat ook hun werkomgeving erop vooruit blijft gaan.

Natuurlijk doen we dit in ons primaire proces: software bouwen. Er is veel over te lezen in onze case studies, tech items en white papers. Maar ik geef u nu graag een voorbeeld uit een andere hoek, namelijk de nieuwbouw van de in 2020 te openen NetRom Campus.

De NetRom Campus is niet ons eerste bouwproject: in de loop der jaren hebben we al verschillende panden herontwikkeld en in gebruik genomen. Op basis van kaizen zijn er vele procesverbeteringen doorgevoerd. Ik noem er zes.

1. Het ligt misschien erg voor de hand, maar wij werden er lang geleden compleet door verrast: na lange onderhandelingen hadden we goede afspraken met een aannemer vastgelegd in een contract. Wat gebeurde er? De man ging met de lijst afspraken naar een andere aannemer en besteedde de omvangrijke klus integraal uit voor een lagere prijs. Sindsdien sluiten we uitbesteding standaard uit in onze contracten.
2. Wat we ook uitsluiten, zijn voorschotten. Daar staat tegenover dat we het bouwtraject heel duidelijk faseren, met betalingen direct na afloop van iedere fase. Dat brengt zowel grip als wendbaarheid in het bouwproces.
3. Leveranciers in het algemeen en aannemers in het bijzonder zijn vaak veel te optimistisch over hun planning. Tegenwoordig tellen we er 50% van de tijd bij op én we hanteren boeteclausules bij overschrijding. De planningen zijn nu een stuk realistischer.
4. We zijn ons steeds nadrukkelijker gaan richten op langetermijnrelaties – ook met architecten en ingenieurs. Onze organisatie en dergelijke specialisten zijn op veel vlakken afhankelijk van elkaar. Daarom letten we niet alleen op prijs. We kennen de sterkere en zwakkere kanten van onze partners en blijven werken aan de optimale samenwerking op de lange termijn.
5. Hetzelfde geldt voor specialisten als taxateurs en landmeters, die sleutelposities hebben in de Roemeense bureaucratie. Hun contacten bij belastingen, kadaster en gemeentelijke diensten zijn cruciaal voor de voortgang van het bouwproces. In de loop der jaren zijn er uitstekende werkrelaties op basis van wederzijds vertrouwen opgebouwd, zonder formalistische hoogstandjes en vooruitbetalingen.
6. We laten iedere nieuwe leverancier screenen op betrouwbaarheid. We weten dus hoe het zit met zaken als omvang, kredietwaardigheid, solvabiliteit, betalingsgedrag en hoeveelheden rechtszaken. Daarbij ontdekten we dat wij zelf een ongebruikelijk risico vormen: wij betalen iedere factuur standaard binnen 3 dagen. Dat is kennelijk nogal verdacht.

Of het nu gaat om software-ontwikkeling, HR, facilitaire processen of onze maatschappelijke betekenis: overal ontstaan lijstjes als deze. We blijven opletten en werken aan het verbeteren van processen en organisatie. Het is de sleutel van ons succes – en het geeft veel meer voldoening dan het omarmen van de eerstvolgende hype.